如果你领导的团队必须完成某个任务,但是现在面临困境,你会怎么做:

* 优先考虑任务
* 有限考虑人
* 平衡人和任务
* 逃避
* 都不选择
它代表了领导的一种困境:任务必须在规定的时间内完成,得到确定的结果,否则就会发生一些可怕的事情。

作为个人来说,个人的成功不需要面对上面的情况。个人的成功只与本人有关,所以你必然能平衡任务和自己的需求,可能你并没意识到这点。所以在与他人共事的时候就会遇到严重冲突,而且这种冲突可能很难解决。

可能人们也习惯了这种遭遇。都觉得人和任务之间存在冲突。这是激励他人的第二大障碍在困扰着他们。

 

如果人们担心自己的生命,那么除非去保卫自身的安全,否则他们什么也干不好。
经验1:涉及到生存问题时,必须把人放在第一位,别无选择。

例如我们安排A君做相关人员参会人员联系事宜,领导会担心不能做好,担心他们是否能够做好,能够按时完成。执行者做不了这个事情,但是相关方他并不知道这个情况。毕竟了解一个人还是需要时间的。并且这个事情并不需要多大的技术含量。
经验2:如果不是高度技术化的工作,领导者就可以通过威慑来领导,而不需要太强的能力。

如果我们安排的是让A君来组织这次会议,并且安排对应的流程和会议主题。那么这个事情的技术含量就比较高了。如果A君是技术出身,那么他就会从技术方面的经验来考虑任务的解决方案。
经验3:有强大技术背景的人可以把任何任务都转化成技术任务,以此逃避他们不想做的事情。
要避免这种情况,领导就必须足够敏锐,能够知道这些人在做什么,并加以阻止。
经验4:不关心人的领导,就没有可以领导的人,除非下属别无选择。
解决问题的行家通常会有很多选择,所以他们不会围在不关系手下的领导周围,任其误导。
经验5:如果你不能提供什么实质内容,却要假装有内容,那么无论你多么关心别人,都不会吸引他们。
领导往往会告诉自己工作对社会的正面影响。他们相信自己的规划能让世界更美好,因而不必担心领导力对实际执行者的影响。工程师大都感染了这种乐观的态度。
经验6:面向任务的领导往往高估了自己的成就。
经典的领导力研究环境和实际生产环境有很大的区别(军队除外)。
经验7:我们所做的工作,几乎无一真正重要到必须牺牲执行者的未来。
如果你做的事情需要下属做出这样的牺牲,这件事根本不需要谈。

任何事情都有双面性,把人看得比任务重要,可能会影响到项目成功的可能性;但是即便在项目被遗忘之后很久,人们还是会聚集起来,从事其他的项目,改变人们的生活。

在复杂环境下,大多数任务优先的领导也必须把人放在首要位置,否则就不能完成任务。
经验8:如果任务很复杂,就没有哪位领导能够担保计划“万无一失”

如果你相信必须在人与任务之间做出选择,就否定或模糊了真正的选择:是选择这群人还是选择另外一群人。我们有时候做出否定,可能是因为在两个群体之间做出真正的选择更难。

不幸的是,这种模糊阻止了人们正确的定义问题,从而降低了他们解决问题的能力。所以,如果你否则工作背后那些人的努力(力量),就永远不能成为真正成功的解决问题的管理者。
经验9:要成为成功的技术领导者,就不能对任何人的任性有丝毫的压抑。
 

任务/人的两分法信念是做好激励的第二大障碍,因为它假设,任务和人一样真实,而非由人来完成。

领导也是人

永远不要忘记,人都是平等的。领导是一个服务的角色。
经验10:如果你是领导,以平常心对待他人就是你的任务。在此之外,没有其他值得完成的任务。
 

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