【背景介绍】
Z公司接了一个国外客户Y的交易系统开发实施项目,双方没有签署任何的协议,Z公司希望通过这个项目的合作,将此系统作为产品占领该国市场。

项目的组成人员包括1个PM,10个左右开发人员,4个左右测试人员,1个翻译,外加工程、市场、销售、客户经理等,总共约20人参与此项目,项目管理和交付由PM负责。PM有多年行业经验,但是无项目管理经验。Z公司对客户承诺:核心团队将在客户现场开发。
由于双方无协议,所以项目的进度安排完全由Z公司决定。传言此项目合同将达到200万$,项目经理估算可以在6个月内上线成功。项目进展过程如下:
(1) 项目从2008年1月份启动,按计划将在6月份上线成功;
(2) 但是6个月后,发现系统不能满足对方的交易要求,交付时间将无限期推迟,同时合同额将会少于200万RMB(是不是人民币升值太快了?。。。);
(3) 10个月后,由于一些政策的需要,客户不得不使用这个交易系统;
(4)15个月时,Y公司根据集团公司的要求,召开招标会,Z公司的项目领导坚信必定中标,可是经过2轮招标,本地公司中标;双方继续沟通中。
(5)17个月后,终于宣布停止开发。Z公司依然派人在现场做维护,希望客户能够租用此系统。(第一次听到,软件系统可以租用......)
历时17个月,始终保持近20人的团队,而且平均10人长期客户现场开发,成本高达700万RMB,白花花的银子就这样没了......

【败因分析】
根据项目的实施过程,导致项目失败的原因相当多,主要有:
1.
工作量估算方法错误。如果说工作量估算错误,是整个项目组的责任,那么估算方法错误,是PM的责任了。PM是这样估算的:根据人员配置情况,我们需要9个月完成,但是我们可以通过晚上加班和节假日加班,我们可以把交付时间缩短30%,这样就可以6个月完成了。一般的项目经理都会在工作量估算结果的基础上,再增加20%的冗余度,他却压缩了30%,佩服,高手。
2. 项目计划混乱。一开始的时候,有个初步的项目计划,但是没有落实到具体的WBS上,后来,项目计划都没了,项目已经没有终点了。
3.
不懂项目管理流程,没有系统开发实施经验。不去了解客户的需求,闷头编码,一个简单功能,要修改N次,不仅降低客户满意度,同时导致生产率及其低下,估计有效代码的生产率不超过10行/人天。直到17个月后的今天,还没有完整的客户需求。
4.
模块包干,缺乏沟通。整个开发过程,只有编码,把整个系统分成若干模块,每人负责一个或若干个模块,从了解业务到编码完成,都是一个人负责到底。由于缺乏必要的沟通,各个模块的融合性存在相当大的缺陷。
5.
项目组缺少必须的沟通能力。这包括2方面:语言能力和需求沟通能力。由于是国外客户,长期呆在客户现场的开发人员没有1人可以和客户用英语进行沟通(甚至英文邮件都写不来),包括项目经理,双方的沟通必须通过翻译来实现。这样一来,开发人员获得客户信息肯定会打折。可能由于以前都缺少需求收集的经验,开发人员不会主动去收集需求,最后通过N次沟通,得到的需求仍然是不完整的。每次得到1个要点,然后立即修改,下一次演示时,客户说还有1个要点,开发人员又去修改,如此反复。甚至连项目经理都说“客户没有需求”。晕死了,没有需求,对方愿意花几百万做啥?不是客户没有需求,而是项目组不会收集需求、挖掘需求。
6.
忽视测试组的作用。整个过程中,一直不重视测试组的作用,需求也不会发给测试组,更多的只是由开发人员口头转达;很多时候,开发组不经过测试,就将升级包直接扔给测试组测试,测试组对模块功能有异议,开发组一般是不会做出调整的。
7.
版本发布升级管理太烂,软件质量差。一方面,开发组提供的升级包或者新版本,很多时候是没有经过测试的,很多次,在升级后,系统的核心模块就直接不能使用。另一方面,升级太频繁,10个月后,几乎每天有升级包;有一阵子,每天的升级包超过3个。提供给客户的升级包,约80%不能用,也就是说发送5个升级包,才有可能1个升级包是正确可用的。Z公司一向对客户宣称系统的性能超级优越,在全球同行业中可以排第一,但是项目组测试人员却抱怨系统运行太慢,点个按钮半天没反应。系统运行结果经常出问题,项目组采用的弥补措施是直接修改数据库记录。
8.
客户关系逐渐僵化。由于缺少需求收集的过程,开发人员完成的功能肯定不能一次性满足客户的要求,导致需求变更的次数很多。最后开发人员开始拒绝客户的需求变更,理由也相当充分,比如“我们的系统设计(或者架构)不支持这个功能”、“国内没有这个业务”等等。
9.
人员管理混乱,独揽大权,一意孤行,合适的人不在合适的岗位。项目经理喜欢直接把任务指派给每个人,包括测试人员,他大事小事百事都管,小到bug工具的维护,大到客户关系的维护、部门节假日放假安排,都要插一手。项目组中也有英语尚好,能够与客户沟通的人,但是这几个人基本上都留在国内。工作时间安排超长,周1到周6,现场工作时间从早上9:00到晚上22:30,相当疲劳,效率极低。管理混乱,不仅在此项目中体现,而且整个部门管理混乱。部门经理是空降兵,一直在海外知名外企做高层管理,部门成立将近1年,从来没有看过1次部门全体人员会议,一共才2个项目,他却啥事都不管,推说“这是小事,自己要忙更重要的事”。
10.
团队成员缺少大局概念。项目的不断拖延,大家都已经无所谓了,今天做到哪里是哪里,做不完了,也可以无限期的拖。甚至有人说:“项目做长了更好,出差补贴拿得多,我暂时还不想回去呢。”
11.
没有交付的概念。他们对客户做出了很多次的交付承诺,这些承诺基本上是空头支票---不可能真正交付的。到了承诺的时间点,他们要么把交付的时间点延后,要么就是给客户演示一下,看一下界面,就算交付了。给客户的文档中,没有培训手册或者操作手册,反而把接口设计说明文档给客户。
12.
管理层缺少成本管理意识。项目做了8个月的时候,根据项目进展情况和客户的态度,就有成员内部在交流,怀疑这个项目的可能性,甚至建议直接停止这个项目。但是部门经理、项目经理、销售一直在吹捧这个项目。当时的成本已经远远超过200万了。
13.
你能否容忍2套系统同时使用?系统目前上线,但是需要老系统配合使用,业务人员每天在2套系统之间倒数据,我想这是任何一个业务人员都无法忍受的工作。据说招标的时候,就是因为业务人员的强烈反对,客户才决定不用我们的系统。为什么不把必须的功能做到新系统中呢?
14.
想要破坏商业潜规则?项目负责人对这个项目信心爆满的一个主要原因是:客户的一个副总收礼了,如果项目不给我们做,我们可以搞他。我真的觉得他们好幼稚,你有能力破坏商业潜规则吗?更何况是在异国他乡......

【反思】

整个项目,都是一个彻底失败的项目。商务上,客户关系丢失;成本上,17个月超过300个人月的投入,高达几百万RMB的投入,全部付之东流;项目管理上,一团糟糕,团队如同散沙,先后至少有10人离开;团队成员仍然无法完成需求收集,无法团体完成系统设计,唯一的提高就是Delphi编码能力和Oracle应用能力。

此项目最大的败因就是:项目经理缺乏项目管理经验。一味的以为“有行业经验就够了,其他都不需要”,错误的以为“全球的交易业务都是类似的”,从而导致项目计划盲目乐观,不去分析客户的需求,闷头就编码。

【雷言(雷人的名言)】
1. 我们这个项目要启动了,去,在Mantis上立项。
2. 你们怎么可以没有护照呢?在中国,护照和身份证一样重要,要天天随时带在身边。唉,你们这些人办事真是的。

QQ群里的记录
CC(320***86) 11:28:36
web的系统全世界都是一个样,没看到过好的,工行,招行都很垃圾
CC(320***86) 11:28:50
微软就更糟糕了
EE(804***99) 11:28:52
顶!
YY(190***01) 11:28:55
有亮仔
CC(320***86) 11:29:01
我们的交易系统已经算不错了

技术
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