这几年,互联网行业开始慢下来了。前阵子,华为被曝出裁掉了1100 余中层管理者。

即使后来任正非发表了一封公开信,表示了不知情和不满。但是,当企业裁员的大刀挥向中层管理时,似乎在透露着某些端倪。

所谓的中层,绝大部分人已经步入职场中年。当中年危机遇上疫情经济,如果中层管理者的成长潜力不被企业认可,必然是「性价比很低」
的一个群体,理所应当就成了被精简瘦身的对象。

在职场中,爬上高位不容易,守住高位更不易。互联网的中层管理,一个庞大且易脆的群体,为什么这么说?出路又在哪里?

1

先从一点感触说起。

1个月前,我作为评委参加了公司的技术晋升评审,答辩的同学都是由T5晋升到T6。

T5 要求在职1年半,基本都是某个方向的小组长了,晋升T6后有很大机会带一个技术团队,是后续一线管理者的候选人。

几天评审下来,发现一个有意思的现象。当候选人被问到稍大点的问题时,比如:如何应对后续的业务变化?如何规划你接下来半年的工作?
平时有无思考,思考的深度是否足够,高下立判。

这些问题都是针对「全局视角和目标意识」进行考核,是T6同学能否担任好leader角色最基本的要求,但是能答好此题的候选人寥寥无几。

如果真要以这个标准来评判,真正能通过答辩的人可能10%都不到,但是有部分人确实绩效不错,而且在现有职级2年以上了,如果仍然晋升不过,似乎企业又很难留住他们。
此时,不禁让人想起著名的「彼得原理」:

一个员工,由于他在原有职位上表现优异,将被提升到高一级的职位。在有足够的时间和职位空缺情况下,每个职位往往都被不称职的员工所占据。

最近二十年,互联网行业快速飞奔,吸引无数求职者冲进这个行业,培训3个月就可入行。在资本的助推下,太多公司几乎不考虑成本,一味的扩张业务和团队。这样的行业背景下,加之人员流动快以及管理中的裙带关系,也间接使得中层管理者德不配位的情况愈加凸显。

截止到今天,已经有将近 2000W 的互联网从业者了。按照两个披萨大小的团队规模进行估算,基本10个人就需要一个leader,这样差不多有 200W
的管理者了,而中层管理者显然占据了绝大部分。

可是,当互联网的资本大潮退去,淘汰的不仅仅是绩效差的基层员工,那些拿着高工资同时有明显成长瓶颈的中层管理者,同样是一个庞大且脆弱的群体。

2

上周,有一个读者朋友加我微信,聊到了他的职场困惑。

他目前在一家发展还不错的独角兽公司担任技术经理,但是这已经是他走向管理的第4年了,晋升似乎看不到希望,他开始怀疑自己是否真的适合走管理这条路。

的确,如果走技术路线,4年时间足够让他晋升1到2个级别。但是换成管理路线,要让一个中层管理跃迁成高层管理,难度似乎不小。

至少我身边很多同事就是这样,在一线管理摸爬滚打了好几年,不甘心退回到一线,但是想在管理上获得突破又有点费劲,不上不下。而这就是绝大多数中层管理者的现状。

我问这位朋友,“你们公司有管理职级的晋升体系和培养体系没呢?你自己又是怎么提升的,是否清楚自己努力的方向?”

他说,“管理上能不能晋升都是高层领导主观定的。公司偶尔有一些培训,但是也不系统化,真正落地感觉又是另外一回事。自己平时主要抓具体事情的落地和资源分配,也会有意识地提升自己的技术能力和团队管理能力。要说特别明确的方向,确实没有,主要也不是很清楚到底做成什么样才算做好了,感觉没有一个统一的标准。”

这段话让我感触挺深的,对于绝大部分中小型的互联网公司来说,专业路线的培养和晋升体系可能都不完善,更别说管理路线了,所以企业机制的缺失是其中一个原因。另外,中层管理者自身的格局和视野是另外一个主要因素。就像我这位朋友一样,可能连中层管理的角色认知都没想明白或者问明白,你让他如何突破中层思维?

3

放在5年前,互联网行业如日中天,站在风口上,猪都能飞。

薪资不高、晋升无望、做得不爽,外面有的是选择机会,完全可以跳槽寻找下“职业捷径”。

但是当资本浪潮退去,便知道谁在裸泳。当前,企业比拼的是生存力和盈利能力,员工比拼的是独特的价值和潜力。

作为中层管理者,「自身格局」和「综合能力」会越来越重要
。如何让你的团队更加高效?如何做好对上管理,让公司看到你的价值?专业本身过硬还不够,如何提升自己的业务意识和商业思维?以便能用更全的视角规划目标和考虑问题...

当挑战来临,你要思考的深度以及待提升的能力无疑比以前有了更高的要求。总之,练好内功,让自己先优秀起来,然后才能掌握到主动权。

今年开始,看到身边很多优秀的同学都比以往更加努力和专注了。在行业走下坡路时,他们一点都不急躁和焦虑,正如一个朋友说的,“慢就是快,用平常心做好当下事,其他交给时间!”

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